“No puede haber una crisis hoy, mi agenda ya está llena”
Henry Kissinger

Cada vez más se reconoce que el éxito de las organizaciones depende de la cultura. Todas las organizaciones, por estar integradas por personas, tienen una cultura que las distingue, constituida por el modo de actuar y trabajar de sus integrantes. Los valores consensuados y los códigos no implícitos forman parte de la cultura.

La cultura se difunde e instala mediante el proceso de la comunicación, formal o informal. No todas las culturas conducen al éxito. En general, aquellas organizaciones que basan su accionar en una cultura ética y transparente son las que mejor alcanzan sus metas.

Cuando hablamos de transparencia no solo nos referimos a códigos de ética, información financiera y rendición de cuentas. La cultura ética comienza por dentro, al considerar el valor único de cada colaborador y descubrir y desarrollar su talento. Una empresa transparente es una organización que no tiene nada que ocultar, ni se cierra sobre sí misma, sino que busca la mirada de sus múltiples públicos de interés: empleados, accionistas, clientes, proveedores, comunidad vecina y organizaciones de la sociedad civil para evaluar su gestión y mejorar sus acciones y procesos.

A su vez, se apoya en valores y metas compartidas, no en discursos impuestos o vacíos. Estas empresas logran mayor compromiso de sus colaboradores, mejoran su productividad y logran una buena reputación, que atrae talento y mejora los negocios.

Por el contrario, las organizaciones que no prestan atención a los valores o no practican los valores que enuncian y tienen gestiones turbias, enfrentan inexorablemente crisis de distintas naturalezas que, en general, podrían evitarse con gestiones claras.

No hay organizaciones por gran prestigio e imagen positiva que tengan que estén exentas de la amenaza de una crisis.

Ante una situación crítica, la cotidianidad de la organización deja de funcionar como venía haciéndolo y es necesario establecer nuevas reglas, nuevos acuerdos y vínculos de confianza. Depende de los involucrados hacer que la crisis se convierta en oportunidad de cambio. Para ello, las organizaciones pueden prepararse para prever estas situaciones de crisis, analizarlas, documentarlas, entrenarse y aprender de la experiencia. Son numerosas las acciones que pueden realizarse desde la comunicación para evitar las crisis, morigerar sus efectos y aprender de sus enseñanzas.

Lo que conviene hacer

• Tener un código de ética internalizado por todos los integrantes de la organización. En él deberán enunciarse los valores de la organización. Deben ser pocos, realistas y adecuados a cada organización. Para que sean creíbles deben ser practicados por los líderes en el día a día. Solo de este modo se logra que el público interno los conozca, internalice y haga propios. Por eso es tan importante “testearlos en situaciones difíciles” antes de adoptarlos, para asegurarse de que se aplicarán a rajatabla. Si es posible, acompañar el código de ética de mecanismos de simulación de dilemas o conflictos de intereses, para ejemplificar la conducta esperada de los miembros de la organización, o establecer mecanismos de denuncia de conductas irresponsables o que atenten contra los estándares de conducta corporativa.

• Revisar anualmente el mapa de riesgos y el mapa de públicos de interés de la organización, ya que la criticidad varía año a año, de acuerdo con la evolución de la organización y a factores sociopolíticos y de mercado.

• Elaborar un manual de crisis. Suele servir al corto plazo, es decir, se utiliza cuando se desata la crisis. Es recomendable que el manual incluya los valores críticos de la organización. Crear un comité de crisis. Se recomienda que esté integrado por un representante de cada área de la organización: legales, producción, ventas, administración, recursos humanos, comunicación o relaciones institucionales, sistemas, logística, entre otras. Puede completarse con asesores externos en las áreas que se considere necesario. Debe haber un diálogo permanente y buena química entre los integrantes de dicho comité.

Conviene prever miembros suplentes para reemplazar a quienes estén eximidos de sus responsabilidades laborales al momento de la crisis o puedan ser sus protagonistas. La capacitación de los miembros, tanto titulares como suplentes, es fundamental, en especial en competencias comunicacionales. Las habilidades para hablar, saber callar y escuchar son fundamentales. A su vez, se deben impartir conocimientos sobre oralidad y escritura. Toda la información oficial de la organización debe salir del comité de crisis, por tal motivo es preciso designar voceros.

• Diseñar la estrategia y puesta en marcha de acciones concretas durante la crisis.

• Trabajar con el equipo de sistemas. Ellos deben ser aliados indispensables ya que son quienes tienen las herramientas para cuidar las redes de información. Evaluar la posibilidad de crear un dark site con información sensible al cual sólo se tenga acceso con clave.

• Desarrollar una red de facilitadores, que consiste en un grupo de personas con habilidades reconocidas para comunicar y que conforman un nexo entre la empresa y su gente. Actúa como agente del cambio y de difusión al ordenar la información circulante de acuerdo con la guía de comunicación interna establecida. Los integrantes de esta red son elegidos por el reconocimiento y respeto que sus grupos de trabajo tienen hacia ellos, ya que están posicionados como líderes de opinión.

Por este motivo la red cumple una misión fundamental en el “cascadeo” de la información que emite el comité de crisis y ayuda a minimizar el rumor que suele abundar en contextos de crisis. Como equipo de trabajo con un rol específico, la red requiere de orientación y capacitación en comunicación y en las particularidades de su función, dentro de la estrategia de comunicación interna de la organización.

• Cuidar la reputación de la organización. Toda crisis significa ante todo una pérdida: de ideas, de sentido, de capacidades de interacción, de poder, de autoridad, de consenso y de confianza. Por ende, tienen el potencial de impactar de modo negativo en la percepción que los diferentes públicos de interés tienen de la organización. El primer afectado es siempre el público interno, en especial cuando es un hecho de corrupción de algún miembro de la empresa, y la manera en que la empresa comunique la situación a su gente será clave para reducir la incertidumbre y la desmotivación.

No toda crisis es negativa, tiene el potencial de constituirse en una oportunidad de cambio, pero solo si se lleva adelante una buena gestión de los vínculos de confianza. Debe cuidarse en todo momento el valioso intangible de la marca institucional. Una buena reputación se construye gracias a la coherencia que mantiene la organización entre su discurso y los hechos a lo largo del tiempo. Dicha situación genera, a su vez, entornos de confianza que favorecen a la imagen institucional. Sin embargo, cuando estos elementos faltan y se desata una crisis, la reputación de la organización puede destruirse en segundos y su reconstrucción es siempre difícil, cuando no prácticamente imposible.

• Comunicar. Aunque resulte obvio, son numerosas las organizaciones que frente a las crisis optan por el camino de la desinformación y el ocultamiento, ya sea voluntariamente o por el desconcierto que la misma crisis produce. Este comportamiento suele contribuir a magnificar la crisis y a la mala reputación de la organización. Cuando surge una crisis, la única opción es afrontarla, comunicando la verdad y mostrando una actitud responsable frente a lo sucedido. La comunicación se constituye en una responsabilidad de la organización para con el entorno ávido de explicación.

En primer lugar, la comunicación con los públicos directamente afectados y particularmente con el público interno, porque más allá de la incertidumbre y desmotivación que pueda ocasionarles la crisis, los colaboradores son los principales voceros de la empresa ante la comunidad. Y si ellos están inseguros o descontentos, estas sensaciones pueden replicarse en el exterior de la organización.

• Tener una base de datos de contacto de los posibles afectados por la crisis. Como señalamos anteriormente, el mapa de públicos de interés y los referentes institucionales de estos públicos cambian, por lo cual es fundamental tener los datos actualizados.

• Ocuparse de la crisis en el medio en el que ha surgido. Hoy toda empresa está sobreexpuesta por el impacto que tienen los medios electrónicos. Muchas veces las crisis se magnifican por comunicar fuera del ámbito relevante. Si el problema surgió en la web, puede ser conveniente restringir las respuestas a ese medio. Un tema más que deberá evaluar el Comité de Crisis.

Lo que no hay que hacer

• “Cajonear” los códigos de ética o adoptarlos para cumplir con una “imposición”. Si se adoptan es para “vivirlos” y para que guíen el accionar de la organización. Convertirlos en letra muerta es una conducta hipócrita y poco transparente, en especial hacia el público interno, que siempre es contraproducente.

Si los directivos de la organización no dan el ejemplo cumpliendo el código y actuando según los valores enunciados, difícilmente se pueda esperar una conducta positiva por parte de los empleados. La cultura de la organización se construye día a día, mediante el accionar de los líderes, quienes son minuciosamente observados y evaluados por sus equipos, que actúan en consecuencia.

• Subestimación del hecho. La organización debe hacerse cargo de lo sucedido y obrar con base en ello. Una crisis debe ser tratada con la importancia y dedicación que merece porque está en juego la reputación de la organización. En la subestimación también entra en juego la capacidad de análisis y lectura de los impactos que la crisis genera en los diferentes públicos de interés. El error puede estar en no contemplar ciertos impactos o minimizarlos o desestimar la importancia de ciertos públicos de interés y su capacidad de influencia.

• Sobreexposición de lo sucedido. Si bien hay que comunicar, tampoco hay que excederse en el tratamiento del tema. Siempre es recomendable buscar un término medio. Además, a menudo la abundancia de información puede resultar en saturación, o incrementar la relevancia de un hecho que pudo haber quedado circunscripto a un público o área de influencia más acotadas.

• No comunicar. Permanecer en silencio y no enfrentar la situación. El riesgo es permitir que sean otros actores o públicos de interés quienes hagan pública su versión de la situación, con lo cual la organización va a quedar siempre en desventaja al no haber dado respuesta a tiempo o hacerse hecho cargo de sus responsabilidades frente al hecho.

• Comunicar de modo apresurado. Cometer errores de contenido, forma y destinatario del mensaje.

• Informar sin conocimiento previo. Deben respetarse las etapas del proceso de comunicación de crisis, pero manteniendo siempre presente la premisa de la veracidad de la información que se comunique en cada etapa.

• Ocultar información o mentir con la intención de minimizar el acontecimiento.

• Mostrarse insensible ante los afectados.

• Eludir responsabilidades.

• Mostrar arrogancia, porque todo esto lleva a cuestionar la integridad de la organización y deteriora su imagen.

Habiendo dicho esto, el mejor modo de actuar frente a las crisis es evitándolas. Las crisis por corrupción son las primeras que pueden evitarse, mediante el incentivo de prácticas honestas que forjen culturas sólidas, confiables y sustentables. La comunicación interna cumple una función clave en la instalación de buenas prácticas que se multipliquen mediante la concientización y el ejemplo. Solo de este modo, cuando la ética y la transparencia dejan los anaqueles para ser puestas en práctica en el trabajo cotidiano de cada área de la organización, podremos hablar de organizaciones éticas y transparentes. Si a pesar de todas las precauciones, ocurre una crisis, del buen manejo dependerá que la organización salga fortalecida. El verdadero riesgo de una crisis es no hacer nada.