Todas las organizaciones tienen sus líderes en comunicación interna, que suelen ser persuasivos e influyentes. Sin embargo, las organizaciones del futuro no estarán caracterizadas por influencers verticales, impersonales y personalistas al mismo tiempo, individualistas, sino por la confluencia cultural que generan las comunidades de sentido y pertenencia. Son los nuevos confluencers (leer más).

El gran desafío hoy para las organizaciones es la gestión del cambio cultural y la definición del lugar estratégico que ocupan las áreas de Recursos Humanos y comunicación interna en este proceso, todo lo cual se enmarca en el contexto de cómo influir en la cultura existente para que logre modificarse, para que logremos modificarla.

Desde los años 40 y 50 del pasado siglo, y en gran medida a través de los trabajos de los sociólogos Paul K. Lazarsfeld y Robert K. Merton, se ha venido sosteniendo de manera insistente que todo proceso de cambio de un entorno se vincula con la capacidad de influencia de quienes deben promoverlo, una influencia que solía ser considerada eminentemente personal, la de los líderes de opinión, es decir, la de los líderes de un pensamiento que en algún momento “cristaliza” en el escenario cultural proyectado.

Sin embargo, por paradójico y hasta insólito que resulte, casi 80 años después se sigue explicando la influencia del mismo modo, y la experiencia de los influencers en las redes sociales, que se ha convertido en modelo de toda influencia, ha radicalizado esa perspectiva personalista, y sobre todo individualista: siempre son personas concretas las que influyen en nuestras conductas gracias a millones de seguidores, y a cada uno de sus actos y comentarios -como se dice- “reaccionamos”, en un una muestra clara de falta proactividad por nuestra parte.

Para el caso de las organizaciones y su cultura, también está aún vigente la narrativa de un mito fundacional asociado inequívocamente a una mítica figura fundadora: la mística de Bill Gates, Steve Jobs, Reed Hastings, Elon Musk…, y aunque es cierto que esos líderes marcan una impronta indeleble en la cultura de sus organizaciones, y no solo en sus comienzos, también es cierto que el modo que tiene una cultura organizacional de desarrollarse creciendo no es el propio de un modelo estímulo-respuesta, de inputs y outputs, por eso tal vez haya llegado el momento de repensar la influencia como confluencia: los confluencers.

¿Qué son los confluencers, cuáles son sus rasgos principales?

En primer lugar, no son personas singulares, ni mucho menos mitos heroicos, solo -y no es poco- comunidades de sentido y pertenencia, ámbitos en los que confluyen y se gestionan intereses de manera transversal, y en los que importan más los vínculos, las relaciones, la concordia, que los pensamientos y el consenso.

En segundo lugar, la autoridad de esas comunidades de confluencers no provoca conductas automáticas, facilita comportamientos pensados y sentidos al activar motivaciones y actitudes.

En tercer lugar, confluencer significa estar dotado de una gran inteligencia social y emocional, desde luego no independiente de un IQ igualmente elevado, pero que es más que el resultado de la suma del IQ de sus integrantes, pues por efecto de la sinergia es el producto de una multiplicación mucho más que de una suma, justamente al contrario de lo que ocurre con el modelo unipersonal del influencer, cuya máxima capacidad de influir está relacionada con la menor capacidad de otros para resistirse a esa influencia.

Por último, y en cuarto lugar, las comunidades de confluencers ejercen una influencia lenta, prudente y paciente, tan centrada en los resultados como en los procesos y funciones, algo también muy diferente del modelo influencer, que busca sobre todo el efecto y en el más corto periodo de tiempo posible.

Hay cada vez más evidencias dentro de la literatura académica en los ámbitos de los Recursos Humanos, la comunicación interna y la gestión del cambio de que las transformaciones culturales tienen lugar de manera sistémica, y que es la comunicación el proceso que más influye influye-confluye en la cultura.

Así, promover y crear equipos de trabajo creativos, innovadores, intuitivos y colaborativos, más que empoderar a individuos presuntamente carismáticos, es la manera más fecunda que tienen las organizaciones del siglo XXI de reinventarse sin seguir un modelo ya obsoleto del siglo XX, pues como sabia y sagazmente afirmaba Albert Einstein, “locura es seguir haciendo siempre lo mismo y esperar resultados diferentes”.