{"id":1567,"date":"2020-07-20T15:54:15","date_gmt":"2020-07-20T18:54:15","guid":{"rendered":"https:\/\/www.austral.edu.ar\/industria\/?p=1567"},"modified":"2021-04-01T06:47:08","modified_gmt":"2021-04-01T09:47:08","slug":"cadenas-de-suministro-cita-con-la-transformacion-digital","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.austral.edu.ar\/industria\/cadenas-de-suministro-cita-con-la-transformacion-digital\/","title":{"rendered":"Cadenas de suministro: \u00bfcita con la transformaci\u00f3n digital?"},"content":{"rendered":"\t\t
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Cadenas de suministro: \u00bfcita con la transformaci\u00f3n digital?<\/h2>\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Como todos hemos podido observar, con el paso del tiempo los mercados se han ido volviendo cada vez m\u00e1s complejos. Por eso m\u00e1s que nunca la gesti\u00f3n diaria de la cadena de abastecimiento se ha vuelto din\u00e1mica y multifac\u00e9tica.<\/b><\/p>\n

Frente a esta realidad, la flexibilidad y adaptabilidad son caracter\u00edsticas esenciales para una sana supervivencia de las empresas; y estas virtudes son justamente facilitadas por la denominada Industria 4.0. Este fen\u00f3meno que viene ocurriendo por la convergencia de diversas tecnolog\u00edas digitales de operaci\u00f3n (TO) y de la informaci\u00f3n (TI) representa una oportunidad para ser m\u00e1s competitivos frente a esta realidad del mercado.<\/p>\n

Existen diferentes visiones de lo que la Industria 4.0 representa, algunas m\u00e1s ligadas a aspectos puramente tecnol\u00f3gicos y otras m\u00e1s hol\u00edsticas. Es importante partir de una visi\u00f3n clara de lo que esta representa ya que la misma va a orientar las acciones a encarar para alcanzar el objetivo.<\/p>\n

Nuestra visi\u00f3n es hol\u00edstica y descansa m\u00e1s sobre los principios detr\u00e1s de la Industria 4.0 que en la tecnolog\u00eda en s\u00ed misma. Entendemos la madurez en Industria 4.0 como la habilidad de una empresa de transformar datos en conocimiento y este en acci\u00f3n, mediante el uso de informaci\u00f3n como soporte a la toma de decisi\u00f3n. En la medida que este proceso dato-conocimiento-acci\u00f3n se va tornando m\u00e1s aut\u00f3nomo, las empresas se vuelven m\u00e1s \u00e1giles y adaptables, lo que se puede reflejar en una mayor eficiencia y nuevos modelos de negocios.<\/p>\n

La incorporaci\u00f3n de tecnolog\u00eda es claramente un habilitador clave de este proceso, en la medida que permite la captaci\u00f3n de los datos, su procesamiento, contextualizaci\u00f3n y visualizaci\u00f3n, r\u00e1pida transmisi\u00f3n y automatizaci\u00f3n de determinadas acciones, dotando a la empresa de mayor agilidad y permitiendo obtener un mayor beneficio de la adaptabilidad. Pero para poder sacar provecho de la misma, es importante lograr un alineamiento entre la estrategia y las capacidades digitales presentes en los recursos, las tecnolog\u00edas de informaci\u00f3n, la estructura organizacional y la cultura dentro de la empresa y tambi\u00e9n hacia afuera, es decir, en toda la Cadena de Suministro.<\/span>
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La transformaci\u00f3n digital de la Supply Chain \u00bfen agenda?<\/b><\/p>\n

Tal como mencionamos en un principio, el consumidor final se est\u00e1 complejizando cada vez m\u00e1s y las empresas vislumbraban la necesidad de cadenas conectadas de extremo a extremo capaces de transferir en tiempo real cambios en la demanda a primeros proveedores y, asimismo, novedades ocurridas en los proveedores al cliente final. La transformaci\u00f3n digital ya estaba en agenda para muchas empresas y para otras incluso incorporada dentro de una estrategia.<\/p>\n

El Ingeniero Santiago Curutchet, L\u00edder de Supply Chain Argentina de Pepsic<\/b>o, nos cuenta algunos \u201cinsights\u201d sobre c\u00f3mo se est\u00e1 abordando en su \u00e1rea la estrategia de Industria 4.0 a nivel LATAM:<\/p>\n

\u2022 Como empresa multinacional Pepsico cuenta con la experiencia de transformaci\u00f3n digital en pa\u00edses donde ya se alcanz\u00f3 un cierto nivel de madurez, y esta experiencia genera una fuente de conocimiento muy importante para el abordaje en la regi\u00f3n. En base a su estrategia de ser \u201cM\u00c1S RAPIDOS\u201d, \u201cMAS FUERTES\u201d y \u201cMEJORES\u201d, se cre\u00f3 un equipo en LATAM para llevar a cabo este tipo de proyectos. Este equipo a nivel central interact\u00faa con equipos locales en el desarrollo e implementaci\u00f3n de varios proyectos y pruebas piloto que se realizan en paralelo en diferentes pa\u00edses. El potencial que tiene la empresa de nutrirse de datos a nivel centralizado es enorme.<\/p>\n

\u2022 Nuestro objetivo es la \u201cDigital Value Chain\u201d (DVC) de acuerdo con el modelo de madurez de Gartner para la digitalizaci\u00f3n de la Supply Chain. Es \u00fatil ver al proceso de transformaci\u00f3n digital como una serie de estadios bien definidos y progresivos que van generando valor y que van conformando el camino hacia el objetivo. Sin ahondar en detalles, la \u201cDigital Value Chain\u201d supone la integraci\u00f3n punta a punta de los procesos de la cadena de suministro y los sistemas que los soportan, facilitando la medici\u00f3n de performance de la cadena en su conjunto, y la visibilidad a lo largo de la misma. L\u00f3gicamente esto conlleva un esfuerzo enorme de armonizaci\u00f3n de los datos y procesos entre distintas funciones internas de la SC, con otras \u00e1reas de negocio de la empresa y con socios externos de la cadena (clientes y proveedores).<\/p>\n

\u2022 El objetivo es ser \u201cM\u00c1S R\u00c1PIDOS\u201d, poder adaptarse velozmente a los cambios de los clientes y dar un mejor nivel de servicio y mejorar la calidad de nuestros productos. En l\u00ednea con este norte estamos trabajando a nivel interno en la armonizaci\u00f3n, entre pa\u00edses, de todos los procesos de planificaci\u00f3n, abastecimiento, producci\u00f3n y distribuci\u00f3n. Con respecto a socios externos, ya ven\u00edamos trabajando las t\u00e9cnicas de planeamiento colaborativo con algunos clientes estrat\u00e9gicos. Actualmente se aplica VMI (Vendor Managed Inventory) con supermercados como Cencosud, Walmart, La An\u00f3nima, Carrefour y otros distribuidores. Tambi\u00e9n se est\u00e1 avanzando en la integraci\u00f3n con los principales proveedores clave, como saboristas, a nivel regional.<\/p>\n

\u2022 Por otro lado, Pepsico alineado a su estrategia de ser \u201cM\u00c1S FUERTES\u201d est\u00e1 incorporando herramientas tecnol\u00f3gicas muy potentes de Demand and Supply Chain Planning de JDA (Blue Yonder) en todo LATAM, como base necesaria para avanzar hacia la DVC. Estas herramientas incorporan tecnolog\u00edas de \u201cadvanced analytics\u201d para el an\u00e1lisis de grandes vol\u00famenes de datos, permitiendo pron\u00f3sticos mucho m\u00e1s precisos de manera semanal y autom\u00e1tica, para as\u00ed disparar ajustes de los planes de producci\u00f3n, compra de materiales, etc. Como parte de la evoluci\u00f3n de la DVC seguir\u00e1 para conectar con los sistemas de ventas y clientes que permiten capturar las variaciones de la demanda de forma diaria (\u201cdemand sensing\u201d). La captura de se\u00f1al de demanda requiere cada vez mayor frecuencia en la medida que el pa\u00eds es m\u00e1s inestable y la demanda se vuelve m\u00e1s vol\u00e1til. En algunos pa\u00edses que se encuentran en condiciones de afinar mucho la gesti\u00f3n de abastecimiento se llega a un \u201cdemand sensing\u201d diario.<\/p>\n

\u2022 Adem\u00e1s del planeamiento, es importante trabajar en la b\u00fasqueda de eficiencias y para esto la tecnolog\u00eda es tambi\u00e9n una buena aliada. Por ejemplo, mediante la incorporaci\u00f3n de ingenier\u00eda inversa e impresi\u00f3n 3D de repuestos cr\u00edticos de m\u00e1quinas importadas logramos ahorros muy importantes al mismo tiempo que redujimos los stocks de los mismos. La planta de Mar del Plata es pionera en el desarrollo de impresi\u00f3n 3D en LATAM, al tiempo que por iniciativa de unos empleados han desarrollado m\u00e1scaras de protecci\u00f3n para el personal sanitario durante la pandemia del COVID.<\/p>\n

\u2022 Por \u00faltimo, en l\u00ednea con la estrategia de la empresa de ser \u201cMEJORES\u201d, la incorporaci\u00f3n de tecnolog\u00edas buscar\u00e1 la sustentabilidad y cuidado del planeta. En ese sentido la prioridad es lograr un menor consumo de agua, energ\u00eda (electricidad y gas) y disminuci\u00f3n de desechos usando IOT y monitoreo de par\u00e1metros en l\u00ednea.<\/p>\n

COVID: \u00bfcita impostergable?<\/span>
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Riesgo, disrupci\u00f3n, protecci\u00f3n, cambio, desaf\u00edos son las palabras que conectan al COVID y las cadenas de suministro en redes y medios. Claramente la pandemia puso el foco de la mira en las cadenas de suministro, que son en definitiva las responsables de entregar los productos a los clientes finales.<\/p>\n

De acuerdo con un reporte reciente de Miebach Consulting, hay cuatro cambios claves para la industria de consumo masivo a partir de la pandemia:<\/p>\n

\u2022 Cambios de mix y volumen en todos los canales de venta. El confinamiento trajo cambios en el patr\u00f3n de consumo, mayores vol\u00famenes de alimentos no perecederos para stock, cambios en las preferencias, cambios en el lugar de compra pasando a una mayor proporci\u00f3n en minoristas de cercan\u00eda, etc. La demanda se volvi\u00f3 muy din\u00e1mica, con una base de evoluci\u00f3n semanal y seguir\u00e1 afectada no s\u00f3lo por el confinamiento sino tambi\u00e9n por las consecuencias econ\u00f3micas del mismo.<\/p>\n

\u2022 Aumento del e-commerce. Estudios cient\u00edficos aseguran que dos meses son suficientes para arraigar nuevos h\u00e1bitos en las personas, lo que hace pensar que algunos h\u00e1bitos desarrollados en la cuarentena van a permanecer. El aumento del e-commerce en conjunto con una mayor cantidad de trabajadores en sus casas, hace pensar que la necesidad de entregar el producto en las casas requerir\u00e1 a las CS importantes adaptaciones operativas para garantizar el nivel de servicio esperado.<\/p>\n

\u2022 Gesti\u00f3n del flujo de caja. Muchas empresas han visto disminuir sus ingresos, se suma a esto la incertidumbre de c\u00f3mo evolucionar\u00e1 el negocio, por tanto, la gesti\u00f3n del flujo de caja se ha vuelto clave para garantizar la liquidez y la supervivencia. La b\u00fasqueda de eficiencias ser\u00e1 un aspecto clave para subsistir.<\/p>\n

\u2022 Faltantes en el suministro de proveedores y d\u00e9ficits de capacidad provocados por los cambios de patrones.<\/p>\n

No sabemos exactamente cu\u00e1nto permanecer\u00e1 de estos cuatro cambios, pero podemos dar como seguro que el escenario post pandemia ser\u00e1 diferente al previo.<\/p>\n

Estamos viviendo una experiencia particular sobre la necesidad de adaptaci\u00f3n, y en particular de dotar a las cadenas de suministro de mayor capacidad de reacci\u00f3n. Ya no son s\u00f3lo necesidades estrat\u00e9gicas las que empujan a la transformaci\u00f3n digital. Las cadenas se encuentran ante un entorno sumamente complejo de operaci\u00f3n en el que no se prev\u00e9n vientos calmos en un horizonte temporal relativamente corto.<\/p>\n

Es hora de priorizar las oportunidades de digitalizaci\u00f3n y trabajar en la transformaci\u00f3n cultural y organizacional, a fin de que los datos sean realmente el origen de decisiones agiles y oportunas.<\/p>\n

Ideas para el abordaje de una estrategia de transformaci\u00f3n digital<\/i><\/b><\/p>\n

A la hora de abordar un proceso de transformaci\u00f3n digital los \u201cmodelos de madurez\u201d constituyen una muy buena base para ayudar a las empresas en la generaci\u00f3n de una visi\u00f3n de lo que esta implica, determinar la situaci\u00f3n actual de la empresa (diagn\u00f3stico) y proyectar las pr\u00f3ximas acciones a encarar (roadmap). Es importante tener en cuenta que existen diferentes modelos en los cuales subyacen algunas diferencias, por un lado, respecto a lo que Industria 4.0 implica y sus principales objetivos, y por otro respecto a las dimensiones que consideran y la caracterizaci\u00f3n de los diferentes estadios.<\/p>\n

Tambi\u00e9n puede resultar oportuno tomar ideas de casos de \u00e9xito logrados por otras empresas, pero hay que tener en cuenta que cada sector industrial, tipo de negocio y tama\u00f1o de organizaci\u00f3n tiene sus caracter\u00edsticas propias, y adem\u00e1s una situaci\u00f3n particular desde la que inicia un proyecto de transformaci\u00f3n digital.<\/p>\n

Un aspecto no menor, al momento de encarar estos planes de transformaci\u00f3n digital es que los mismos deben estar orientados por la estrategia de la empresa, deben dar soporte a la misma. Es importante por tanto lograr un alineamiento entre las capacidades digitales a desarrollar en los recursos y sistemas de informaci\u00f3n, la estructura y la cultura organizacional y los lineamientos estrat\u00e9gicos de la empresa.<\/p>\n

Dentro de ese alineamiento hay criterios de gesti\u00f3n que no han perdido vigencia tales como: que el demandante y destinatario del valor a percibir es el cliente, que se debe buscar un adecuado equilibrio entre el costo log\u00edstico total y el servicio a brindar, y que el tipo de cadena de suministro depende en gran parte de las caracter\u00edsticas de la demanda, sus ciclos e incertidumbre.<\/p>\n

Las tecnolog\u00edas digitales se encuentran en permanente evoluci\u00f3n, y en diferentes etapas de madurez respecto a su aplicaci\u00f3n pr\u00e1ctica en la cadena de suministro; esto implica por parte de las empresas una adecuada cuota de exploraci\u00f3n sobre las experiencias de aplicaci\u00f3n, y luego la capacitaci\u00f3n o incorporaci\u00f3n de personas con un conocimiento t\u00e9cnico adecuado a la gesti\u00f3n de los nuevos modelos y herramientas digitales. M\u00e1s all\u00e1 del apalancamiento positivo que puedan generar las tecnolog\u00edas sobre el negocio y la cadena de suministro, como ya se mencion\u00f3 inicialmente, los fundamentos de la transformaci\u00f3n digital se dan mediante la incorporaci\u00f3n de capacidades en las personas y su forma de trabajar, que aporten una diferencia significativa de valor; el cambio cultural y la adaptaci\u00f3n de las estructuras organizacionales (la forma en que se estructuran y trabajan las personas dentro de la empresa) son dos elementos clave para lograr un cambio hacia un estilo de empresa adaptable y que aprende permanentemente con la experiencia. Podemos decir entonces que una de las principales claves consiste en potenciar a cada una de las personas, a fin de obtener su visi\u00f3n y mejor aporte.<\/p>\n

(*) Lourdes Perea Mu\u00f1oz, Dra. Investigadora, Facultad de Ingenier\u00eda \u2013 Universidad Austral.<\/b><\/p>\n

(**) Daniel Suarez Anzorena, Mag. Director del Centro de Industria 4.0, Facultad de Ingenier\u00eda \u2013 Universidad Austral.<\/b><\/p>\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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