De la crisis management a la gestión del disenso


Por: Luciano H. Elizalde

En nuestra cultura actual de la incertidumbre y de la velocidad mediática, se ha hecho durante años un uso excesivo de la palabra “crisis”. Tanto ha sido escrita o pronunciada esta palabra, tanto se la ha “apañado”, aplicado y requerido, que ha comenzado a perder significado, sobre todo, contenido semántico preciso y referencial.

Este vaciamiento semántico del término tiene una consecuencia práctica muy evidente. En las organizaciones, por ejemplo, todo cambio súbito negativo, todo hecho imprevisto a los ojos de un observador, puede transformarse inmediatamente en una crisis. Esto lleva a que, en un mundo de reproducciones y auto-poiesis constante de eventos, actos, acciones, acontecimientos, hechos, expresiones sobre intenciones, sobre dudas, sobre hipótesis, sobre otros, sobre uno, sobre todos, etcétera, es factible que se observe un “estado constante de crisis”. Inclusive, he escuchado a algunos repetir, tranquilamente: “estamos constantemente en crisis”. Desde un punto de vista fáctico, no es razonable pensar en un sistema, de cualquier orden de realidad (biológico, social, psicológico, cultural, político, económico, jurídico, educativo, etcétera) que tenga la capacidad de “digestión” constante y permanente de situaciones de crisis. crisis-management

Esta forma de concebir las situaciones de crisis para nuestro “sistema social” (en algunos momentos, el sistema mediático, en otros el sistema empresario, pero también parte del sistema científico e intelectual, el sistema de la cultura o el sistema familiar) tiene una consecuencia muy concreta: reduce la capacidad fáctica de un sistema (una empresa, por ejemplo) para gestionar y procesar las situaciones de “crisis objetivas”. Cuando cada una y todas las situaciones complejas, imprevistas y potencialmente dañinas, son tratadas como crisis, entonces el sistema de gestión de la organización desarrolla, a mediano plazo, menos capacidad para monitorear, analizar y gestionar adecuadamente las situaciones de “no crisis” pero que pueden y suelen ser las causas de una genuina crisis. La falta de una categorización que diferencie entre una “crisis” y una “no crisis” profundiza el desorden interno en la organización, lleva a niveles muy altos de estrés colectivo y baja la efectividad de las respuestas pensadas para cada situación compleja.

Por lo tanto, propongo salirnos del paradigma de la crisis management y empezar a pensar desde uno más amplio que puede denominarse: dissent management. Este modo de concebir la administración de problemas, parte del punto de vista de que en la realidad social (política, económica, jurídica, laboral, empresaria) se producen una serie o un conjunto de situaciones discordantes, disyuntivas entre los actores sociales, y que en ciertos momentos, estas situaciones provocan crisis, pero que en otros, no llevan a una crisis a ninguno de los implicados, aunque para alguno de ellos o para un observador externo, parece que están viviendo una.

Llamo “disensoa todo tipo de diferencia que se produce entre los actores sociales (personas, grupos y organizaciones, hasta grupos de organizaciones), diferencias que provocan efectos de cambio de pensamiento, de emoción, de relación entre ellos, y de comportamiento de alguno los actores que participan en una situación. El “disenso”, como mecanismo social de cambio, puede estar construido sobre bases racionales (argumentaciones cruzadas entre los actores sociales, es decir, una “controversia”) o sobre expresiones y acciones emocionales intensas (miedo, ira, agresión verbal o física, generando desde una situación de “riesgo” hasta un hecho de contagio grupal o “conflictividad”). En definitiva, el disenso es un mecanismo de cambio que se estructura por medio de otros mecanismos más simples y esto lleva a experimentar situaciones que parecen crisis, porque tienen algunos rasgos similares, pero que en definitiva, no alcanzan a ser realmente una situación que pone en duda o en peligro el equilibrio de poder que lo mantiene en determinada posición social actor social implicado. flecha

Dos puntos son centrales en este modelo de análisis y de decisión. En primer lugar, la perspectiva del dissent mangement permitiría distinguir entre diferentes tipos de situaciones que actúan como mecanismos de cambio que se activan por medio del disenso. La distinción básica de este modelo es, entonces, “disenso”/”consenso” (y no “crisis”/”no crisis”). Dentro de las diferentes formas de “disenso” hay muchas situaciones que pueden generar “crisis” pero también de hay disensos que son “no crisis”. En el marco de diferentes formas de problemas sociales o de situaciones de disenso, es necesario observar la realidad distinguiendo entre los hechos o acciones de disenso que impactan real o potencialmente como una crisis y aquellos que sólo activarán emergencias (urgencias, apuros, contingencias). La diferencia entre una emergencia (que afecta el sistema de gestión) y una crisis (que impacta sobre el sistema de poder de la organización) es neurálgica para el modelo de dissent managment en la medida en que no se sobreactúa y no se genera más estrés del necesario. Mientras que la emergencia es el resultado del efecto de una situación de disenso sobre el sistema de regulación o de gestión, la crisis, objetivamente considerada, es consecuencia del efecto de un hecho de disenso sobre el sistema político de la organización. La gestión del disenso parte, entonces, de la diferenciación externa entre tipos de hechos o situaciones de disenso (“confusiones”, “controversias”, “riesgos”, “conflictos”, “conflictividad” y “escándalos”) y de la diferenciación interna del impacto que tienen estos hechos sobre los sistemas de la organización (sistema político, sistema de gestión y sistema cultural de la corporación).

El segundo punto clave de este modelo de dissent managment es el reclutamiento, el entrenamiento y la consolidación de un equipo que pueda ponerse de acuerdo sobre las distinciones anteriores para observar la realidad de modo realista y dirigir adecuadamente a la organización en los momentos de mayor confusión o estrés, es decir, cuando no sabemos que estamos en crisis o cuando creemos que lo estamos y no hay un plan de salida. Cualquier posibilidad realista de salida efectiva de las diferentes situaciones de disenso que tienen que manejar las organizaciones en la actualidad, será posible de modo sistemático y a bajo costo, sólo si antes existe un equipo entrenado para observar, decidir y actuar en consecuencia. Un equipo que produzca y maneje el plan que diferencia la realidad del entorno y del sistema de la organización. Sólo con un equipo que tenga confianza en las diferencias que estableció previamente en un plan, en un protocolo o en un manual corporativo puede pensar, decidir y actuar de tal modo que sea posible salir y no entrar sin querer en otros niveles más profundos de la crisis.

En definitiva, creo que la gestión del disenso debería ser la teoría previa que permita aplicar y “bajar a la realidad” de la gestión corporativa la teoría del caos y de la complejidad en el ámbito de las decisiones y de las interacciones sociales. No poder trabajar o gobernar de un modo apacible, sino dentro de “convulsiones”, “turbulencias”, “desajustes” y “eventos imprevistos” no es justificación suficiente como para dejar de pensar seriamente en la metodología que deberíamos usar para que nuestras acciones y sus efectos fueran menos casuales y azarosos y más dirigidos por nosotros mismos. La concepción del dissent management pretende ayudar con esto.

 

Luciano H. Elizalde
El autor es Director de la MGCO (Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones) de la EPC (Escuela de Posgrados en Comunicación) de la Facultad de Comunicación de la Universidad Austral.