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Universidad-Austral-IAE-01-FIFA-transparencia-investigacion-notaPor Hernán Etiennot
Director del Centro de Sport Management del IAE Business School

​El escándalo de la FIFA ha generado tanto disgusto como alivio. Al igual que una gangrena que está poniendo en riesgo al fútbol, todos sabíamos que había que cortar; encontramos un médico que supo cómo hacerlo y, si bien duele lo sufrido, tenemos más esperanza respecto a lo que puede venir. Ahora queda ver qué aprendimos y qué podemos hacer a futuro.

Cada vez quedan menos lugares inexpugnables donde el fraude puede sobrevivir. Los nombres de Enron, Parmalat y Madoff recuerdan una época de fraudes corporativos, la familia real española y Berlusconi lo hacen en los gobiernos, mismo la Iglesia desde hace unos años está aumentando su transparencia respecto a abusos y fraude.

Donald Cressey aportó la primera herramienta para analizar los fraudes basado en un triángulo compuesto por: presión, justificación y oportunidad. Es posible entender y trabajar sobre la presión cuando hablamos de gente de muy bajos recursos económicos que tiene que robar para comer, pero cuesta imaginar que éste sea el caso de los ejecutivos de la FIFA. Pareciera que es imposible luchar desde el sistema con algo tan personal como la ambición humana. Es por ello que la mayoría de las herramientas de control del fraude se han centrado en la justificación y la oportunidad.

El compliance volvió a despertar a principios de los 70 y en ascenso sostenido hasta 2005. La mayoría de las normas de buen gobierno corporativo han focalizado en reducir la oportunidad. Es aquí donde la FIFA tiene mucho por aprender. Algunos consideran que las 5 prácticas más importantes del gobierno corporativo son a) la constitución de un buen directorio, b) definición de roles y responsabilidades, c) ambiente de integridad, d) evaluación de performance e incentivos, e) gestión de riesgo estratégico.

Un buen directorio asume personas reconocidas por su expertise, integridad, diversidad e independencia. La independencia es muy cuestionable cuando sus miembros llevan 30 años trabajando juntos, y lo mismo podríamos decir de sus aportes profesionales cuando 6 de los 10 ejecutivos vinculados a FIFA que están imputados superan los 68 años .

Los roles y responsabilidades no sólo deben estar definidos en un organigrama, tienen que buscar la separación de funciones para generar contraposición de intereses. Hay estudios empíricos demostrando que aun teniendo la mejor intención es poco probable que alguien detecte errores o fraudes cuando la familiaridad aumenta entre las partes. Esta familiaridad parece hasta fomentada por la FIFA con gente trabajando más de 30 años juntos y permitiendo padres e hijos trabajar en la misma organización o posiciones que podrían relacionarse.

El ambiente de integridad no es algo tan claro de medir, pero claramente no basta con un código de ética o un comité formal. Ya hablamos de sus ejecutivos, pero además los procesos disciplinarios de FIFA y sus asociaciones han sido largamente cuestionados (basta el último River-Boca); los reportes sobre investigaciones en fraudes o cambios legales dentro de FIFA también se han mantenido secretos de alguna manera; haciendo todo esto que la cultura de la FIFA se la vea como poco transparente.

La evaluación de la gestión e incentivos es un tema complejo en cualquier organización sin fines de lucro, la falta de posibilidad de evaluar la gestión por el valor de la acción no sólo hace que los ejecutivos no se sientan supervisados por el mercado sino que al no ser parte del beneficio de la organización tienden a cobrarse su contribución por otras vías. Esto no se da si hay fuertes objetivos acompañados de una alta motivación, lo que se torna difícil cuando los objetivos los vienen poniendo hace 24 años los mismos ejecutivos.

Fuente: La Nación

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La Universidad Austral está entre las principales universidades del mundo con menos de 50 años y entre las más prestigiosas de América Latina, según QS World University Rankings.